流程与量化指标

做什么事情都得有个流程。比如建筑业,挖地基、进水泥、进装修工人,都要提前规划,否则损失会相当的大,且质量难以保证。
很多互联网公司和项目的规模比较小,靠个人的素质,甚至能在降低沟通成本的情况下获得更高的产出。但这就好比手工制造一件艺术品,质量是最好的,但无法生产一万件,投资多少也做不到。所以流程管理是公司综合实力的象征,如果一位老板已经决定了花一个亿,一百个人来做一件事业,那么早晚要面对这些问题。
你害怕流程吗?作为一个员工,最希望的是少付出,多回报,这是合理的,也是为员工留在企业快乐的工作,多一分理由。但站在公司的角度,需要确保:管理者的离开不会对公司造成方向上的影响;尽量降低招聘的难度;所有的成果,能沉淀下来。所以我们需要一种平衡。
我想起一些建造类的游戏,比如模拟城市,一开始的钱是非常少的,所以只能盖平房、发展农业,后来积累到一定程度,才能盖高楼和发展商业;过程中一旦投资过度,就会因入不敷出而产生大量外债。在公司开始实施流程化时,一定要寻找小且稳固的切入点,这个切入点最好是与道德和习惯有关,因为容易达成共识。例如,简单且不经常更换的密码一定是危险的,那么我们通过程序检测这种弱密码并定期发邮件通知,就能起到一定的防范效果。再举个例子,前端开发工程师基本使用Firefox浏览器作为开发环境的一部分,那么在Firefox上开发调试工具,就很容易得到推广。
有了流程之后,如何保证实施呢?首先,随着流程越来越多,可能员工自己都会忘记一部分,不会主动启动它们;其次,员工的素质是不同的,不能仅在自觉性层面来一遍遍宣讲;最后,必须有激励和惩罚措施,否则对遵守流程的员工是一种伤害,并产生劣币驱逐良币的恶果。我认为定义并监测量化指标,是区分执行效果、驱动流程实施的有效方法。
量化指标在某些公司会和考评、奖金挂钩,所以一直存在争议。我认为,一个公司,要么凭着一腔热情和之间的信任,不要搞量化指标这套东西;要么为了持续发展考量,投入一定成本在量化指标实施上,并细化、监测、不断调整。“骑墙”才是对量化指标最大的亵渎。比如,新上线了一个功能,突然间有很多人在用,但是否对已有产品造成了更大的伤害,或者减少了收入?我们一定是希望找到原因的,那么尽可能详细的指标体系,就能为我们提供更多的线索。
接下来我会花更多精力在这方面的研究中,有任何感兴趣的朋友欢迎与我(bluetent [AT] gmail.com)进一步探讨。